Liderazgos afectivos y efectivos

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Liderar equipos de trabajo para reducir errores en la atención sanitaria implica manejo de conflictos. Por ello, encontrar soluciones colectivas a los problemas, reconocer las necesidades de los miembros del personal, destacar las cualidades para trabajar como un equipo y avanzar en relaciones más horizontales y menos autoritarias, son algunas de las propuestas mencionadas por los entrevistados para Falmed Educa.


El trabajo en equipo es muy importante en la reducción de errores en la atención de salud

Dr. Fernando Molt, neurólogo Hospital de Coquimbo:

El Hospital de Coquimbo en conjunto con el Servicio de Salud Coquimbo, durante 2018, implementaron la denominada “Estrategia del Plan Acción Cerebro Vascular” (ACV), tomando en cuenta que dicha patología constituye hoy una de las principales causas de muerte en Chile. En la práctica, permitirá un turno de neurología de 24 horas los 7 días de la semana, constituyendo un hito en la red de atención del norte del país, ya que permitirá mejorar la calidad, accesibilidad y oportunidad en atención de pacientes que tengan alguna patología neurológica aguda, especialmente el ACV. Esta nueva estrategia de atención, que consiste en el refuerzo de médicos neurólogos residentes, cuenta con la asesoría experta y directa del destacado neurólogo, Dr. Fernando Molt Cancino, quien posee un importante currículum liderando diferentes equipos de trabajo. El profesional participa como docente en la Universidad Católica del Norte sede Coquimbo, ha sido jefe Técnico de la Unidad de Intermedio (UTI) en el Instituto de Neurocirugía Dr. Alfonso Asenjo; actualmente integra el equipo de Unidad de Sueño y Epilepsia en la Clínica Regional del Elqui y, asimismo, es jefe de Neurofisiología en el Hospital San Pablo de Coquimbo.

En base a su experiencia, ¿qué aprendizaje ha obtenido usted a través del liderazgo?

Uno realmente no se siente un líder sino un aunador. Cuando uno tiene que ser cabeza o quiere construir algo, necesariamente tiene que tener la habilidad para poder aunar a distintos grupos de personas, en este caso colegas, profesionales de la salud, entre otros, para lograr un objetivo. Lo más importante, más que tener algún tipo de atribución específica, es lograr aunar distintos criterios y escuchar. Escuchar es fundamental para poder lograr que todos -como un cuerpo- logremos un objetivo. Y lo más importante es siempre reconocer en el otro las cualidades que tiene y también reconocer en uno mismo y cada uno de los colegas los errores que tenemos.

¿Qué atributos debiese tener un médico para ejercer de manera correcta el liderazgo de su grupo de trabajo?

“Cuando nos damos cuenta que el otro tiene cualidades, tiene capacidades, que pueden ayudarnos a lograr un objetivo y cuando tenemos el convencimiento que realmente pueden estar en parte equivocados, logramos llegar a un acuerdo o a un camino en común. Hay una frase que dice que ‘nadie es mejor en un grupo que todos nosotros juntos’. Es decir, los proyectos que son capitalizados por una persona o los proyectos que son muy personalistas, la verdad que tienen una corta vida. Ello porque solo lo hace uno, luego la persona se va y mueren. Esto implica que vamos a tomar distintas cualidades de varias personas que estamos en un grupo, vamos también a ver nuestros errores y nuestras falencias, para de esa forma lograr un objetivo que puede ser a una velocidad distinta pero que probable sea más perdurable en el tiempo”.

¿Considera usted que pueda haber una relación entre el trabajo de equipo y reducir los errores en la atención sanitaria?

Lo creo tremendamente. El trabajo en equipo es muy importante en la reducción de errores en la atención de salud, ya que lo vivimos a diario. Nosotros trabajamos con un equipo en el cual tenemos otros colegas de distintas especialidades, enfermeras, técnicos, paramédicos, auxiliares de servicio, entre otros. Cada uno de ellos cumple una función tremendamente importante para lograr finalmente sacar adelante los proyectos y también a nuestros pacientes. Son innumerables las veces que distintos actores del grupo de trabajo nos han hecho ver los variados problemas que pueden haber o, a la vez, nos han dado soluciones a algunas problemáticas. El poder obtener esa retroalimentación de la gente que labora en un grupo de trabajo es fundamental para mejorar la atención, disminuir el error y para emprender nuevas directrices en salud.

¿Cómo ve usted el tema de liderazgo en el grupo de trabajo que usted integra en el Hospital de Coquimbo?

El grupo que nosotros integramos acá en el hospital, cada uno ha puesto parte de sus habilidades para lograr un bien común. De otra forma sería imposible, por ejemplo, haber logrado tener un turno 24/7 en Neurología; haber tenido ya desde este año Asistencia Telemédica Teleneurológica a distintos Hospitales de Neurología Aguda. Esto implica motivar a los colegas para hacer un feedback con cada uno de nosotros. Yo no creo -especialmente en este grupo- que tengamos una sola cabeza porque de esa forma tampoco funcionaría de una manera tan fácil. Por el contrario, estimo que tiene que necesariamente ser que cada uno tenga algún grado de liderazgo y esos pequeños liderazgos que van ocurriendo, y que uno va pesquisando y viendo, poder aunarlo en pos de un bien común. En este caso, para el desarrollo de la neurología de la Región de Coquimbo”.


Hay que involucrar a todo el equipo para hacer control de calidad

Dr. Luis Vera Benavides, ex Director del Hospital Base Valdivia

El Dr. Vera es médico cirujano, magíster en salud pública basada en evidencia, y formó parte del Departamento de Calidad y Seguridad del Paciente del Ministerio de Salud. Actualmente se desempeña como encargado del Subdepartamento de Desarrollo Modelo Salud Familiar de la Municipalidad de Valdivia.

¿Qué atributos debiese tener un médico para ejercer de manera correcta el liderazgo de su grupo de trabajo?

Son varios los atributos. Creo que el líder de la institución requiere una perspectiva de trabajo inter y transdisciplinario, porque el éxito de las instituciones pasa principalmente no sólo por el trabajo en equipo sino por el trabajo entre las disciplinas. También debe tener claridad en la entrega de los mensajes y en las estrategias de comunicación. En Chile, en salud nos pasa mucho que aunque tenemos experiencia en un tema, fallamos en las implementación: en la comunicación de las estrategias a los equipos y en cómo involucramos a las instituciones en la incorporación de los cambios. Un tercer atributo son las habilidades de tipo personal, llamadas habilidades blandas: empatía, acompañamiento y motivación al equipo. Y entender que las organizaciones tienen que ser más horizontales, menos verticales. En ese sentido, principios de la gestión tienen que ser que los tránsitos entre los niveles más operativos y los directivos sean más cortos para conseguir una retroalimentación más rápida y llegar antes a las soluciones.

¿Cree que un buen líder, con un buen manejo de equipo, puede incidir en dar atenciones más seguras a los pacientes y reducir la cantidad de errores en la atención?

Absolutamente. Muchas de las tareas que se hacen de manera preventiva, sobre todo en la prevención de eventos adversos y errores, tienen que ver con el chequeo, con supervisar prácticas que no solamente están en manos de los médicos o enfermeras, sino que en todo el equipo sanitario. Por otro lado, cuando las instituciones abordan el tema de la calidad en forma más amplia, cuando los eventos adversos se analizan en equipo y se ven las mejoras desde el punto de vista sistémico, sin fines punitivos, también aprendemos más y mejoramos los procesos para prevenir eventos adversos. De este modo, la estrategia de prevención se alimenta desde la mayor cantidad de visiones posibles, incorporando no solamente la parte técnica sino involucrando a todo el equipo en esto que se llama control de calidad, que significa que no lo tenga un solo individuo específico de la institución. ¡Todos podemos hacer control de calidad!

¿Cuáles son las habilidades necesarias para los manejos de los conflictos que surgen cuando se producen quiebres en los equipos? ¿Cómo se mejoran las confianzas?

Entender que la mejora pasa por un análisis del evento, no punitivo, y por un abordaje de los procesos de forma integral. Si abordamos las situaciones de conflicto propiciando un trabajo en equipo, debería disminuir la tensión.

Hay otra cosa importante: la formación. Cómo se aborda el error, la mejora continua. Antes no podíamos decir que se producían errores técnicos en un acto operatorio. La cosa va cambiando, pero para instalarse esa cultura tenemos que estar formados y a los médicos nos falta esa formación: por razonamiento clínico, estamos acostumbrados a actuar con parámetros ya definidos, y cuando se nos presentan casos nuevos, no logramos diferenciar dónde está el factor de riesgo, dónde detenernos y volver a hacer un checklist. Por eso, esta formación debe incluirse en los currículos. Para la construcción de la cultura de la seguridad es fundamental la formación, y sobre todo en los médicos, que estamos un poco al debe. Y tenemos que apurarnos, porque los tiempos están cambiando.

¿Ud. cree que la judicialización de la medicina juega en contra de la confianza entre los miembros de los equipos? En otras palabras, ¿la judicialización es un componente que puede provocar una cultura punitiva?

No creo. Estamos en una cultura que ha mejorado y evolucionado. Siempre recuerdo que las unidades de calidad y seguridad del paciente que están en los grandes hospitales del país y ahora también en la atención primaria, fueron parte del acuerdo pre reforma antes del inicio de la última garantía de calidad (me tocó trabajar en eso en el Ministerio). Esto lo solicitó el Colegio Médico ante el avance de la judicialización de la medicina. El gremio médico ha sido artífice en la implementación de estas unidades de calidad en los hospitales. La judicialización ha estado controlada, pero hay que insistir en aumentar la formación en calidad. El médico del futuro debe tener estas herramientas porque le permitirán abordar con mayor amplitud de criterio los conflictos. Muchas veces estos manejos de conflictos previenen que los hechos se judicialicen.

¿La formación en calidad debe ser desde el pregrado o una especialización?

Hoy el énfasis de estos contenidos debe estar en el pregrado y, por qué no soñar que en algún momento estén incluidos en el Eunacom.


El principal síntoma de falta de liderazgo en los equipos es un mal resultado sanitario

Dr. Pablo Moscoso, pediatra.

Pablo Andrés Moscoso Peys tiene 52 años y cumplió 28 años de trayectoria como médico. Tiene un pregrado en la Universidad de Chile y la beca de pediatría en Hospital Exequiel González Cortés. Sus cercanos lo destacan por tener un carisma que lo hacen un líder entre sus pares y equipos. Actualmente trabaja como subdirector médico del Hospital del Cobre, Salvador Allende de Calama.

¿Qué atributos debiese tener un médico para ejercer de manera correcta el liderazgo de su grupo de trabajo?

Un líder, en cualquier tipo de trabajo y sobre todo en el quehacer médico, debe tener muy claro que depende de su estilo de liderazgo, especialmente su capacidad de entregar los mensajes en forma clara y asertiva a su equipo, los resultados en la atención de salud. Debe realizar sus mayores esfuerzos con el fin de comprometer a todo el personal que participa en la atención de los enfermos, valorando que lo importante es el resultado común y no el individual. Ese carisma de líder se debe alimentar de otros atributos como tolerancia, respeto, cercanía, empatía, humildad, sensibilidad social, perseverancia, justicia, honestidad y convicción.

¿Cuál cree usted que es el más claro síntoma de falta de liderazgo médico?

El principal síntoma de falta de liderazgo en los equipos es un mal resultado sanitario. El hecho que existan malas relaciones interpersonales entre los miembros del equipo de salud, como el aumento de los reclamos, de los eventos adversos o de complicaciones de los procedimientos médicos, puede revelar que en alguna parte de la cadena de atención existen brechas que es necesario gestionar. Un líder debe ser capaz de identificar esas brechas, utilizar los canales de comunicación adecuados y lograr comprometer al resto del equipo en el desafío que implica su mejora. El gran problema de algunos líderes, quizás por nuestra formación médica, es que establecen una relación vertical con el resto del equipo, pensando que los cargos o jerarquías están sobre las personas. Eso es un gran error, porque un líder debe ser ejemplo de compromiso y cercanía con su grupo de trabajo. Sólo esa fórmula le permitirá lograr los resultados esperados.

¿Qué tan importante es el trabajo en equipo en la práctica médica?

Es relevante para lograr los objetivos del accionar médico. El médico solo no cura enfermos, el mayor recurso en este sentido es la comunicación, confianza, compromiso, sentido de pertenencia y refuerzo positivo que logra con su equipo de trabajo. El resultado sanitario final es fruto de una cadena de acciones de diferentes miembros del equipo, donde cada uno debe hacer bien y en forma oportuna su labor.

¿Considera usted que pueda haber una relación entre el trabajo de equipo y reducir los eventos adversos?

Sí, el trabajo en equipo promueve el cambio en el entorno asistencial en pos de la seguridad y calidad de la atención, además se promueve la formación y capacitación y la revisión continua de los procesos. El quehacer médico no está ajeno al error, al ser una ciencia inexacta, donde existen muchas variables. Por supuesto que el trabajo en equipo sistematizado, organizado, comprometido y responsable minimiza el error.

En su experiencia, cómo fue desarrollando su liderazgo en el manejo de equipos?

Actuando en forma genuina, cercana, empática y honesta en los grupos de trabajo que me ha tocado participar. Enviando un mensaje positivo, alegre, simple y sencillo; lo que me ha hecho destacar entre mis pares, logrando un ambiente distendido y de confianza, algunas veces muy requerido frente a situaciones difíciles que conlleva nuestra profesión.

[su_note note_color=»#f7e768″]ACLARACIÓN

A nuestros estimados lectores:

En la edición pasada de nuestra edición Falmed Educa, distribuida en la Revista Vida Médica Volumen 71 N°1 de abril 2019, incluimos una entrevista a Nancy Álvarez Ortiz, investigadora principal del Estudio Nacional de Incidencia de Eventos Adversos en Hospitales Públicos, 2009, en la cual omitimos información respecto a su formación académica. Por este motivo, junto con agradecerle su participación en la revista, señalamos: Nancy Álvarez Ortiz es matrona, MPH – PHD en Medicina Laboral y Salud Pública – Profesor Asistente de Docencia, Facultad de Ciencias, Escuela de Obstetricia y Puericultura, Universidad Mayor.[/su_note]