Si bien la tendencia actual es considerar los errores como parte de los procesos de atención en salud, aún queda mucho por estudiar cómo afectan a los equipos y qué pueden hacer las instituciones para aprender de ellos. La planificación de estrategias que incluyan el reporte oportuno de los incidentes, una mirada no punitiva, enfocada en el proceso y la recomposición de las confianzas en los integrantes del equipo de salud, son parte de las acciones que desarrollan recintos sanitarios en sus planes de manejo de gestión de riesgos.
“Los errores producidos por gente incompetente representan, a lo sumo, un 1% del problema. En el 99% de los casos se trata de buena gente tratando de hacer un buen trabajo, que comenten errores muy simples y es el proceso que diseñaron el que favorece que esos errores se produzcan”.
La frase del Dr. Lucian Leape, reconocido a nivel internacional como líder del movimiento de seguridad del paciente, es utilizada hasta hoy por la mayoría de los investigadores en gestión del riesgo sanitario y seguridad del paciente. El destacado conferencista y académico de la Escuela de Salud Pública de Harvard, es voz autorizada para abordar las estrategias relacionadas con los errores en la atención sanitaria.
“Se ha comprobado que la mayoría de las veces el problema está en los procesos y no en las personas. Si nosotros conversamos y vemos cómo estamos haciendo las cosas, podemos anticipar algunos errores y evitarlos”.
Dr. Luis Gatica, Subdirector de Calidad y Seguridad del Paciente del Hospital Guillermo Grant Benavente de Concepción.
Esta perspectiva de reconocer el error como el resultado de una equivocación en el proceso, implica aceptar que todos los equipos de salud deben aprender a manejar los eventos adversos e informar sus posibles consecuencias. Sobre todo, vivirlos como oportunidades de aprendizaje. De hecho, el artículo 4º de la Ley 20.584 de Derechos y Deberes de los pacientes señala que “toda persona o quien la represente tiene derecho a ser informada acerca de la ocurrencia de un evento adverso, independientemente de la magnitud de los daños que aquel haya ocasionado”.
La experiencia indica que los integrantes del equipo de salud junto con tener dificultades para informar errores, también tienen dudas sobre cómo hacerlo de manera adecuada, empatizando con su paciente y sus acompañantes, cuidando la relación con ellos, el quiebre y daño en el principio de confianza del equipo y además, minimizando las posibilidades de judicialización.
“Es importante informar el error de manera ponderada, acuciosa, oportuna y con el criterio que caracteriza una buena relación médico paciente”, afirma Juan Carlos Bello, abogado Jefe Nacional del Área Jurídica de Falmed.
La transparencia del error y comunicación a los jefes de servicio o a los encargados de los sistemas de vigilancia de eventos adversos o centinelas, será el primer paso para revisar minuciosamente el desarrollo del proceso sanitario que desembocó en un episodio inesperado. El objetivo: aprender de los errores y minimizar su ocurrencia mediante la gestión de riesgo que, de acuerdo a los especialistas, es un conjunto de acciones, que aunque no garantizan la ausencia de eventos adversos, tratan de acotar sus posibilidades de repetición.
Reportar errores: una forma de aprender
Una de las herramientas mayormente utilizadas en los recintos de salud públicos y privados es el reconocido Protocolo de Londres, metodología internacionalmente validada que entrega pautas para indagar el origen de los errores y que incluye un análisis de la organización, los factores contributivos, acciones inseguras, barreras y defensas que facilitan su ocurrencia (Ver Revista Vida Médica Vol. 71 N°1, Infografía Protocolo de Londres).
El Protocolo de Londres establece una serie de pasos cronológicos del incidente que consideran su identificación, la selección de un equipo investigador, la organización de la información, la cronología del incidente e identificación de acciones inseguras, que deben concluir con recomendaciones y un plan de acción. Estos reportes buscan fallas en los procesos, evitando personalizarlos en alguno de los integrantes del equipo de salud.
El Dr. Luis Gatica, subdirector de Calidad y Seguridad del Paciente del Hospital Guillermo Grant Benavente, de Concepción, releva la importancia del Protocolo de Londres en el proceso de gestión del error al interior del centro hospitalario de alta complejidad más grande de Chile.
Explica que una vez ocurrida una falla en la atención sanitaria, se activa un sistema de vigilancia donde el funcionario reporta lo ocurrido al jefe de servicio y éste eleva la información al subdirector médico y a la unidad de calidad encargada de tomar ese informe e iniciar las primeras acciones, en tiempos acotados según si se trata de un evento adverso o centinela. Toda la información es manejada a través de una plataforma electrónica que permite al subdirector o director del hospital revisarla en línea.
Los reportes son anónimos, resguardando la identificación del paciente, de carácter reservados y con un tratamiento similar a los antecedentes incluidos en su ficha clínica. El directivo del Hospital Regional de Concepción también enfatiza que la mirada está enfocada en cómo mejorar los procesos, anticipar escenarios y protocolizar nuevas acciones que irán en beneficio de otros pacientes y de la propia seguridad del equipo de salud.
“Se ha comprobado que la mayoría de las veces el problema está en los procesos y no en las personas. Si nosotros conversamos y vemos cómo estamos haciendo las cosas, podemos anticipar algunos errores y evitarlos, con la tranquilidad que da el hecho que no estamos en el momento crítico en el cual se improvisa. Esa capacidad de gestionar es la que de alguna manera va a impactar en el resultado final”, puntualiza el Dr. Gatica.
El Subdirector Médico de Gestión Ambulatoria del Hospital Clínico Mutual de Seguridad, Dr. Jorge Cuevas, considera que el creciente escenario de judicialización de la medicina obliga a que los equipos tomen mayor protagonismo en la solución de los problemas.
“Hemos tenido equipos de salud con psicólogos para trabajar con ellos y que la dinámica del equipo de trabajo no se afecte una vez que les ha tocado vivir un evento adverso”.
Dr. Jorge Cuevas, Subdirector Médico de Gestión
Ambulatoria del Hospital Clínico Mutual de Seguridad.
“Antes escondíamos muchos errores porque teníamos miedo de que se tomaran represalias. Si no tengo la confianza para reportar el error que cometí, no es mucho lo que podemos lograr. Al principio la información puede que sea anónima pero posteriormente uno podría tener la confianza suficiente y transparentar verdaderamente que cometí un determinado error y cómo el equipo puede involucrarse para que ese error no vuelva a suceder”, plantea el Dr. Cuevas.
El rol de los equipos: proponer soluciones
A fines de la década del 60, el científico estadounidense Frank Bird desarrolló la denominada teoría de la accidentabilidad o “Pirámide de Bird”, planteamiento que demostró empíricamente que una secuencia de accidentes menores necesariamente terminará en uno fatal. Esta teoría es recogida por el Dr. Jorge Cuevas para explicar que todos los errores en la atención, independiente de sus características, deben ser analizados para aprender de ellos y minimizar la ocurrencia de un evento más complejo.
“Nosotros somos una institución más bien privada y nos hemos dado cuenta que si no podemos controlar los errores van a generar un daño mucho más grande. Tenemos que transparentarlos para ir aprendiendo y poniendo los cortafuegos. Todo error es una oportunidad de mejorar. Si no los tomamos y aprendemos de ellos, van a volver a suceder”, enfatiza el directivo del Hospital clínico Mutual de Seguridad.
Sin embargo, la alta demanda de atención en los recintos de salud pública, la falta de especialistas y una ausencia de gestión adecuada, pueden atentar contra transparentar el error, pues saturar el sistema repercutiría negativamente en los pacientes.
Una de las estrategias que destaca el subdirector de Gestión y Calidad del Paciente del Hospital Regional de Concepción es descentralizar el manejo de los errores, capacitando a los funcionarios para que trabajen la metodología de análisis de los mismos, los aborden en las unidades locales o servicios y diseñen sus propios planes de mejoramiento. Las propuestas serían luego visadas por la subdirección médica o la dirección del hospital. Es decir, involucrar a los jefes de servicios es una estrategia que genera compromiso en los equipos, condición necesaria para lograr el crecimiento de los grupos de trabajo.
Recuperar las confianzas
Un informe del Ministerio de Salud de 2008 denominado “Revisión de estrategias efectivas para la seguridad de la atención del paciente” ya planteaba que los equipos de trabajo bien coordinados son esenciales para manejar los riesgos en los establecimientos de salud. Agregaba que gestionar los equipos de trabajo para la prevención de riesgos asociados a la atención de salud es parte de la cultura organizacional y que lograr un cambio en este aspecto demora entre uno o dos años. “Se requiere que los equipos estén íntimamente involucrados con sus líderes en la toma de decisiones, en el desarrollo de cronogramas de trabajo y en planes de acción que aseguren la integración de las conductas a los equipos de trabajo”, recalca el documento.
Pero ¿cómo cuidar las relaciones de los integrantes del equipo que viven un error? Enfrentados a un escenario adverso, probablemente aparecerá un quiebre entre los integrantes, que en algunos casos, se vinculará a la fractura del principio de confianza en medicina.
El abogado de la Universidad de Chile, académico y actual ministro de la Corte Suprema, Carlos Künsemüller, expone en el artículo “Responsabilidad penal del acto médico” de la Revista Chilena de Derecho, que para que funcione el principio de la confianza se requiere que el médico o “jefe del equipo” actúe él mismo en forma cuidadosa. “Además que califique correctamente la competencia de sus colaboradores y efectúe acertadamente la distribución de las tareas según esa competencia”, acota.
Considera además que “al médico podrá reprochársele únicamente la lesión al deber de cuidado cuando haya hecho posible o facilitado la conducta defectuosa de sus colaboradores por falta de organización, o sea, por falta del cuidado exigido en la asignación de tareas en las instrucciones y órdenes a seguir para el cuidado del paciente y en la supervisión general”.
El Dr. Jorge Cuevas dice que es innegable que los errores debilitan la relación entre los integrantes del equipo de salud, porque probablemente tratarán de endosar las responsabilidades a otros miembros del equipo, acción que para el subdirector médico del Hospital clínico Mutual de Seguridad es la peor estrategia. Desde su experiencia, las primeras medidas deben pasar por una intervención de especialistas que recompongan la relación y fortalezcan el proceso comunicativo entre ellos.
“Hemos tenido equipos de salud con psicólogos para que la dinámica del equipo de trabajo no se afecte una vez que les ha tocado vivir un evento adverso”, dice el Dr. Cuevas.
Así como el apoyo a los equipos es importante, el subdirector de Calidad y Seguridad del Paciente del Hospital Regional de Concepción, apunta también a la formación. Explica que para no debilitar a los equipos apuestan por una mirada inclusiva, impartiendo talleres desde hace más de un año, en los cuales reciben nociones para manejar el error y diseñar sus propios planes de mejoramiento.
“En los talleres, partimos de la premisa que el error fue del proceso y nuestros funcionarios salen entusiasmados para participar. Sin embargo, es un cambio que, como todo, tiene resistencia”, dice el directivo del Hospital Regional de Concepción.
Los especialistas mencionan que los equipos de salud, como todas las personas, poseen barreras emocionales que les impiden estar capacitados para enfrentar los errores. Por ello, se requiere el desarrollo de planes locales, descentralizados, para capacitar el reporte de la falla pero también la comunicación oportuna y efectiva del mismo al paciente. El rol de las instituciones además será fundamental, debiendo apostar por tener políticas de acompañamiento hacia el equipo de salud y evitar el enfoque punitivo del error.
[su_note note_color=»#32a8dd» text_color=»white»]AUDITORÍAS: UNA OPORTUNIDAD DE MEJORA
Las noticias de prensa suelen asociar las auditorías de los recintos de salud a un instrumento sancionador y punitivo. Se trata de una interpretación equívoca, pues lejos de ser una herramienta que proponga sanciones, la auditoría realiza una revisión de los procedimientos que terminaron en una falla del sistema. El abogado Jefe Nacional del Área Jurídica de Falmed, Juan Carlos Bello, precisa que una auditoría no es sinónimo de sumario administrativo ni investigación sumaria sino “un gran mecanismo, esencialmente retrospectivo y una mirada con el resultado en la mano de lo que pudo hacerse mejor”. “Teniendo en cuenta que no es una investigación de carácter punitivo, que se parte conociendo el resultado -por tanto, no es circunstanciada-, y que normalmente debiera ser anónima, una auditoría puede generarnos un gran apoyo para mejorar los procedimientos y los procesos médicos”. Esta mirada es compartida por el Dr. Jorge Cuevas, quien releva la importancia de esta herramienta en el tratamiento que hacen las instituciones. “Si no tenemos un diagnóstico, difícilmente vamos a poder hacer un tratamiento que al final genere un protocolo o proceso para evitar que el error vuelva a ocurrir”. El Dr. Luis Gatica explica que debemos entender la auditoría como una “descripción de los hechos, que va revisando todo lo que se hizo. La auditoría incluirá un informe y ahí el director definirá si posteriormente inicia un sumario”. Por tanto, para el directivo del Hospital Regional de Concepción, el mensaje es entender que los integrantes del equipo de salud “trabajamos en una actividad riesgosa, y tenemos que asumir que van a haber errores y no hay que tenerles miedo. Hay que enfrentarlos con protocolos, procedimientos y medición. Y revisar en qué fallé para enfrentarlos”.[/su_note]
