Burnout: Una señal de alerta para equipos e instituciones

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Definido como una enfermedad por la OMS, el burnout afecta especialmente a profesionales de la salud. Equipos altamente motivados por su trabajo, idealistas, pero sobrepasados por las condiciones laborales y el nivel de demanda personal al que se ven sometidos. ¿Cuánto de ello afecta la seguridad en la que desempeñan sus funciones?

La compleja normativa que regula el ejercicio de la medicina en Chile aleja a sus exponentes al desempeño habitual de las 45 horas semanales de trabajo. Especialmente si cumplen funciones en los servicios de urgencia, el escenario de sentir cansancio, tener sueño, afecta el desempeño de los equipos, por bajas en el rendimiento, capacidad de reflexión, tolerancia a la frustración, etc. Asimismo, puede conducir al síndrome burnout, aumentando el impacto en el ejercicio profesional.

La psicóloga de la Universidad de Talca, Hedy Acosta, Máster en Psicología del Trabajo y Recursos Humanos, explica para la presente revista las consecuencias del síndrome de burnout o estrés crónico. “Se pueden cometer errores, bajo desempeño, ausentismo laboral, conductas negativas, como fumar, consumo de alcohol, drogas”, advierte.

Acosta señala que en el síndrome de burnout, se presentan ciertas características: agotamiento emocional al tratar pacientes, agotamiento físico y cognitivo en el procesamiento de información. “Quien lo padece suele presentar una ‘despersonalización o cinismo’, es decir, presenta distancia emocional, trata a las personas como un número o se vuelve cínico respecto a su trabajo por el distanciamiento mental, sin interés de realizar adecuadamente su trabajo. Finalmente hay una crisis de eficacia, porque no le encuentra sentido al trabajo y tampoco cree realizarlo exitosamente”, asegura.

Estas condiciones sugieren que se puede asociar el burnout con alteración de protocolos, descuidos, etc., los que sumados, pueden producir eventos adversos. Sin embargo, si bien existe amplia literatura sobre la relación entre cansancio/sueño y errores, no es posible afirmarlo con certeza. El neurólogo especialista en sueño de la Clínica Somno, Dr. Pedro Moya, cree que hay diferencia en los estudios porque no hay precisión en separar los significados de la palabra cansancio. “Una es agotamiento físico y necesidad de hacer reposo, a eso yo le llamo fatiga. Hay otro término que se llama somnolencia excesiva o hipersonmia que son ganas de dormir en horario de actividad que se puede reflejar en quedarse dormido en una reunión, en bostezar permanentemente o en que se caen los párpados”.

Cuando existe somnolencia, las redes y conexiones entre las diversas zonas del cerebro para comunicarse y resolver pueden estar a menos del 50%, si hay una carga de somnolencia donde la mitad de las neuronas necesitan entrar en un ciclo de regeneración, necesitan dormir, explica el experto. Si la persona no lo hace, afecta su capacidad de reacción, claridad de análisis y de toma de decisión.

Dado el carácter intelectual del trabajo médico, a juicio del Dr. Moya, en los galenos se da más la somnolencia que la fatiga. “Si la persona ha hecho turnos, se ha privado de sueño, ha tomado un nuevo turno y ha pasado una semana haciendo rotaciones, está más predispuesta a equivocarse en test de concentración y de respuestas alerta y eso se podría reflejar en un error médico”.

Impacto en la seguridad

El investigador Frank McCormick y su equipo aseguraron en 2012 que los residentes de cirugía ortopédica estudiados estaban en alto riesgo de cometer errores médicos debido a la fatiga, pudiendo lesionar a sus pacientes o a sí mismos. En promedio dormían 5,3 horas, con niveles de fatiga y riesgo de error médico en un 22% en comparación con los sujetos bien descansados.

En otra encuesta realizada a 1.412 médicos en período de formación en Nueva Zelanda, en 2007, el 30% reconoció un estado de somnolencia elevado y el 42% recordaba al menos un error clínico relacionado con la fatiga laboral en los últimos seis meses.

El Dr. Prakash Gyawali lideró un equipo de estudio de la Escuela de Medicina de la Washington University. En 2011 observaron que por cada hora que pasaba había una reducción del 4,6% en la cantidad de pólipos que identificaban los médicos. Como promedio, durante el duodécimo procedimiento del día, detectarían apenas algo más de la mitad de los pólipos identificados durante el primer control.

HEMATOLOGÍA DEL HOSPITAL SALVADOR: TRABAJO EN EQUIPO

El éxito de la Unidad de Hematología intensiva y trasplante progenitores hematopoyéticos del Hospital Salvador llevó al Ministerio en 2016 a ampliar la cobertura de pacientes, con la promesa de traer más personal especializado. Sin embargo, la enfermera coordinadora de unidad, Gladys Álvarez, explica que ello demoró en concretarse. Entonces, comenzaron a abundar las licencias y las peleas en el equipo de trabajo. También aparecieron los errores.

“Pedimos ayuda a Recursos Humanos del Hospital y a la Asociación Chilena de Seguridad. Nos hicieron una encuesta. De los 32 funcionarios, el 80% estaba mal psicológica y emocionalmente por sobrecarga laboral. Tuvimos problemas de desconcentración en el trabajo, porque luego de atender a los pacientes, hay que cambiarse de ropa, lavarse las manos para pasar a otro paciente. Eso se hacía con rapidez entonces se infectaron algunos pacientes y esto empeoró más la situación”, relata.

La crítica situación provocó el cierre de la Unidad. Sin embargo, comenzaron un programa para reponer al personal, abordando el problema desde lo administrativo y emocional.

Si uno está agotado, cansado, obviamente no está con todas sus capacidades para reaccionar bien al trabajo

Hedy Acosta, psicóloga de la Universidad de Talca y Máster en Psicología del Trabajo y Recursos Humanos, describe que en el síndrome de burnout se presentan ciertas condiciones: agotamiento emocional al tratar pacientes, agotamiento físico y agotamiento cognitivo en el procesamiento de información.

Álvarez recuerda que se realizaron talleres con psicólogos clínicos para saber qué era lo que le pasaba al equipo. En paralelo, el ministerio revisó y actualizó cargos, compró servicios y finalmente lograron “retomar el funcionamiento de la unidad, esta vez con 6 camas y no 10 porque el personal contratado es para 6. La realidad actual es que los médicos generalmente descansan de noche, los enfermeros/as diurnas solo trabajan de día y se desconectan del teléfono en la noche, salvo urgencias”.

Los conversatorios continúan, con registro de un acta, para descubrir oportunamente alguna situación. La idea es evitar un nuevo quiebre en el equipo.

Los turnos de los Médicos Generales de Zona

En una estrategia por entregar mayor dignidad a los pacientes en el Maule, entre 2015 y 2016 se realizó un trabajo conjunto entre la Agrupación MGZ local, Colegio Médico y Servicio de Salud del Maule. El Dr. Andrés Lagos, presidente local de los MGZ, explicó que ellos mismos plantearon que existiera turno de médico en todas las urgencias de la región, tanto en hospitales de mediana como de baja complejidad.

A poco andar “nos dimos cuenta que hacíamos muchas horas extras y todos esos turnos eran de 24 horas, es decir, de 8 a 8, y en algunos hospitales se prolongaban hasta las 13 horas del día siguiente”, sostiene el Dr. Lagos. Agrega que como el cansancio puede ser un factor de riesgo para el error, cambiaron la estrategia y comenzaron a hacer turnos de 12 horas. Actualmente así funciona en los hospitales de Constitución, Cauquenes, San Javier y Teno. “Hacemos 24 horas pero fraccionadas. El médico llega más fresco, más despierto, ha tenido un buen descanso. En los Hospitales hay Consejos Consultivos, donde hay representantes de la comunidad que han manifestado que en la noche hay una atención más expedita, los pacientes ven que la atención es de mejor calidad”, destaca.

Experiencia de la Urgencia de la Clínica Alemana

El urgenciólogo, jefe técnico y coordinador de medicina adulto, Dr. José Retamal, explica cómo en la Clínica Alemana han reducido significativamente los errores médicos, muy distante al 10% que llegaron a tener. “Antes los turnos de fin de semana eran de 24 horas. La medida se tomó más que nada por errores por cansancio, cuando se gatillaron una seguidilla de errores de indicaciones, de no discriminación de alertas de medicamentos o sobre hospitalización o subestimación de pacientes relacionado con más de 12 horas de estar trabajando”, explica.

Con encuestas, midieron el burnout y constataron que era muy frecuente en los equipos. Decidieron regular las horas de trabajo. “No debiera superar las 40 horas (semanales) y máximo 12 horas diurno y nocturno, incluso los fines de semana. Hemos tratado de generar estrategias para que disminuyan a jornadas de 8 horas porque hay muchos trabajos que demuestran que la capacidad de concentración y atención decae casi un 40% después de las 6 horas de realizar la misma función”, explica.

Además, se hacen encuestas de satisfacción internas y externas. “Desde 2017 que estamos tratando de identificar a los médicos que están con más riesgo de burnout y realizamos medidas para que disminuya”. La prevención incluye talleres, un programa de autocuidado y acaban de implementar coaching corporal para mejorar el trato con pacientes.

[su_note note_color=»#f7e768″ text_color=»black»]AUDITORÍAS: UNA OPORTUNIDAD DE MEJORA

Las noticias de prensa suelen asociar las auditorías de los recintos de salud a un instrumento sancionador y punitivo. Se trata de una interpretación equívoca, pues lejos de ser una herramienta que proponga sanciones, la auditoría realiza una revisión de los procedimientos que terminaron en una falla del sistema. El abogado Jefe Nacional del Área Jurídica de Falmed, Juan Carlos Bello, precisa que una auditoría no es sinónimo de sumario administrativo ni investigación sumaria sino “un gran mecanismo, esencialmente retrospectivo y una mirada con el resultado en la mano de lo que pudo hacerse mejor”. “Teniendo en cuenta que no es una investigación de carácter punitivo, que se parte conociendo el resultado -por tanto, no es circunstanciada-, y que normalmente debiera ser anónima, una auditoría puede generarnos un gran apoyo para mejorar los procedimientos y los procesos médicos”. Esta mirada es compartida por el Dr. Jorge Cuevas, quien releva la importancia de esta herramienta en el tratamiento que hacen las instituciones. “Si no tenemos un diagnóstico, difícilmente vamos a poder hacer un tratamiento que al final genere un protocolo o proceso para evitar que el error vuelva a ocurrir”. El Dr. Luis Gatica explica que debemos entender la auditoría como una “descripción de los hechos, que va revisando todo lo que se hizo. La auditoría incluirá un informe y ahí el director definirá si posteriormente inicia un sumario”. Por tanto, para el directivo del Hospital Regional de Concepción, el mensaje es entender que los integrantes del equipo de salud “trabajamos en una actividad riesgosa, y tenemos que asumir que van a haber errores y no hay que tenerles miedo. Hay que enfrentarlos con protocolos, procedimientos y medición. Y revisar en qué fallé para enfrentarlos”.[/su_note]